La pandemia de la Covid-19 ha modificado aceleradamente los hábitos de vida, pero también del trabajo. La sociedad se acostumbró a vivir en modo online y a desarrollar el “home office”. Si bien este sistema resultó traumático a principios del aislamiento social obligatorio, con el tiempo se fue afianzando y las compañías tuvieron que adaptarse aceleradamente a la nueva realidad. Hoy, las organizaciones tienden a retornar a la presencialidad plena y, en  muchos casos, experimentan un sistema híbrido, ya que el “home office” les permitió bajar costos fijos. 

Durante el panel “Fuerza Laboral y Empleo” del Foro de Davos celebrado en junio pasado, psicólogos organizacionales pusieron en discusión la necesidad de bajar la carga laboral de las 40 horas semanales que reina en prácticamente todo el planeta. En otras palabras, se puso sobre la mesa la propuesta de contar con una semana de cuatro días de trabajo.

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La tendencia es creciente en Europa. La compañías adoptaron un sistema que el mercado ha denominado “100-80-100”. ¿Qué significa? Judith Irusta, Chief People Officer de Quales Group (una empresa especializada en tecnologías de datos), explica a LA GACETA que consiste en abonar el 100% del salario al personal, que se desempeña al 80% de las horas que habitualmente dedicaba a su misión y que, con un nivel de engagement (compromiso) acordado entre empresa y empleados puede derivar en un 100% de productividad. El tiempo es nuestro recurso más escaso. El ahorro de tiempo es nuestro beneficio más preciado, suelen repetir los gestores de Liderazgo.

Una de las ventajas que se le atribuyen a este nuevo sistema laboral es que mejora el bienestar del trabajador, que puede conciliar su vida personal con la laboral, lo que redundaría en una mayor productividad. Islandia fue uno de los países pioneros en esta materia. Según los estudios que realizó, después de comenzar a trabajar menos horas, los trabajadores se sintieron mejor, con más energía y menos estresados. Algo que no solo repercutió en ser más activo para hacer deporte o estar con amigos, sino que también tuvo un efecto positivo en su trabajo. 

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Según Adam Grant, psicólogo organizacional de Wharton School, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal pone la vara demasiado baja. “Nadie crece soñando con un trabajo que no interfiera con su vida. Esperamos pasar nuestras horas de vigilia haciendo un trabajo que enriquezca nuestras vidas”, advierte. Pero, al mismo tiempo, considera que “un trabajo tóxico te agota; un trabajo digno te sustenta y un trabajo saludable te vigoriza”. A su criterio, en culturas tóxicas, el tiempo libre es una recompensa que se gana trabajando hasta el agotamiento. El agotamiento es una prueba de compromiso y se requieren vacaciones para recuperarse. En culturas saludables, a su vez, el tiempo libre es un derecho otorgado a todos. El bienestar es una prioridad máxima, y se anima a las vacaciones a rejuvenecer.

Desde agosto pasado, Quales Group comenzó a instrumentar, de forma escalonada, el nuevo sistema laboral a las 32 horas semanales. Madres y padres felices yendo a buscar a sus hijos al colegio, estudiantes juntándose a preparar exámenes un viernes por la tarde en vez del fin de semana, asados, deportes y viajes: “La respuesta del equipo fue muy positiva, l@s qualers (una dotación que supera los 130 colaboradores) se sienten felices de disponer de más tiempo de calidad para sus vidas personales y, desde el comienzo, se han comprometido con la empresa y con que el beneficio funcione”, explica Irusta. El nivel de engagement del equipo creció exponencialmente con la cultura de la empresa, hubo mejora en la productividad y una disminución del burnout y el ausentismo. A su vez, optimizó los tiempos de atracción de talentos y ayudó a bajar la rotación.

Al momento de efectuar su implementación, Quales Group analizó en profundidad las lecciones aprendidas de experiencias similares en países como España, Islandia y Dinamarca. Incluso, conversó con referentes de empresas españolas que contaron sus experiencias y pudieron sacar sus propias conclusiones de que estaban en el camino indicado. Para implementar el beneficio, se tomaron en cuenta aspectos relacionados a la comunicación, coordinación de equipos e involucramiento de todas las partes y así alcanzar el objetivo esperado. A su vez, todo el plan quedó asociado a indicadores que miden constantemente la evolución de la decisión. Donde se demuestra que no sólo mejoraron muchos indicadores relacionados a las personas, sino que en el mediano plazo mejora la rentabilidad de la empresa. La ejecutiva indicó a nuestro diario que el desarrollo de este modelo lleva al diseño de un convenio implícito con los colaboradores que, a su vez, se comprometen a ser guardianes del beneficio, a través de la productividad. Periódicamente, la compañía realiza una medición y, hasta ahora, según Irusta, los indicadores han demostrado un paulatino ascenso de cumplimiento de metas. Esto implica además una tarea profunda de empoderamiento por parte de los líderes de la organización para estar en contacto permanente con su equipo.  

El año que viene, empresas radicadas en Europa profundizarán la aplicación del modelo  100:80:100. El principio en el que se basan los proyectos es cobrar el 100% del salario, trabajando el 80% del tiempo previamente establecido, a cambio de, por lo menos, un 100% de productividad, como parte de una política y de una cultura empresarial. Claro que este modelo no se aplica de forma directa a todas las actividades, pero su instrumentación dependerá mucho del grado de compromiso de la conducción como de la dotación de personal de una empresa.